Comment adapter le style de management en fonction de ses collaborateurs (1/2)

Temps de lecture : 5 minutes

 

Nous verrons dans cet article une technique de management essentielle. L’ignorer est souvent source d’une grande frustration, pour le manager comme pour celui qui le subit.

La comprendre, ou du moins la connaître, vous permettra de mieux vous adapter à vos collaborateurs et au final gagner du temps et repousser la date de votre prochain ulcère.

Tout d’abord et afin de fixer le cadre, voici les postulats de base que je considère en matière management. Il n’y a pas UN style de management qui réussit à tous les coups. De plus, il n’y a pas de personnes génétiquement faites pour diriger des gens ou d’autres complètement inaptes : ça se travaille, comme le vélo. De la théorie, beaucoup de pratique, de la volonté, parfois des larmes et de la sueur, et tout le monde y arrive. Chacun sa personnalité et son style, c’est ce qui fait le charme de chacun des chefs que aurez ou que vous deviendrez.

Ensuite, quel que soit notre milieu professionnel, nous croiserons bien évidemment des personnalités différentes. Nous adapterons probablement notre discours en fonction de chacun, en essayant de rester malgré tout le plus équitable possible. Et nous ne pouvons pas être sur la même longueur d’onde que tout le monde, ni aimer le même style de musique ou soutenir la même équipe de bobsleigh.

Outre la personnalité, un des facteurs qui fera une grande différence dans le style de direction est l’expérience et la maturité des collaborateurs, et c’est ce que je vous propose d’approfondir ici à travers deux modèles graphiques : le modèle du type de management en fonction de l’expérience et celui de d’état de flow.

 

Le type de management en fonction de l’expérience

 

Ce modèle présente le style de management et le niveau de soutien qu’un manager doit s’attendre à fournir à un collaborateur en fonction de son expérience (du collaborateur).

 

La lecture du tableau

En abscisse, vous trouvez le style de management, c’est à dire dans ce cas la précision des directives données et le niveau de contrôle mis en œuvre. A gauche correspond un style assez directif et précis dans les directives, avec un contrôle régulier du travail effectué. A droite un management à l’objectif, plus détaché avec une plus grande marge de manœuvre laissée dans l’exécution.

En ordonnée se lit le niveau de soutien du manager envers le collaborateur pour les tâches  à effectuer et l’organisation de son travail. En bas, le chef accompagne peu le collaborateur dans la réalisation des tâches à effectuer. En haut, il va beaucoup plus assister son subordonné, en étant moins directif et plus assertif dans sa façon de présenter les objectifs à atteindre. En haut à gauche, le chef va chercher à convaincre le collaborateur d’aller dans son sens, et non lui ordonner. En haut à droite, il va développer un management plus participatif et insister plus sur la fin que sur les moyens. Il lui laissera plus de latitude dans le choix de la méthode et l’élaboration de la solution.

 

Que peut-on en tirer ?

Ainsi, pour une maturité croissante de votre subordonné, le graphique se lit dans le sens de la flèche. D’abord jeune et peu expérimenté (en bas à gauche), il est nécessaire d’adopter un style directif et précis afin de lui laisser peu de marge de manœuvre dans l’exécution de tâches, dont il ne maîtrise pas forcément tous les tenants et les aboutissants. Il n’est ainsi pas nécessaire de beaucoup expliquer, puisque son niveau d’appréhension de l’environnement global est limité.

Au fur et à mesure qu’il devient familier avec sa mission (en haut à gauche), les directives deviennent de plus en plus ouvertes. Elles sont accompagnées d’une plus grande présentation de l’objectif final, des risques et des contraintes, de façon à ouvrir les shakras du collaborateur et l’amener à adhérer plus qu’à exécuter les ordres sans réfléchir.

Le cadran en haut à droite présente la phase suivante dans laquelle l’explication devient plus importante que la précision de l’ordre. La maturité du collaborateur est suffisante pour ne pas avoir à décomposer très précisément les directives qu’il doit adopter. Il est alors capable d’imaginer et suivre une méthode de résolution pour une problématique donnée et il participe à l’élaboration de la solution. Dans cette phase il a toutefois encore besoin d’un accompagnement pédagogique et bienveillant.

Enfin, dans la dernière phase (cadran en bas à droite), il est suffisamment expérimenté pour d’une part recevoir des directives floues et adopter une réponse précise, et sans supervision excessive. Il devient de plus en plus autonome.

 

 

 

En conclusion

Ce modèle me paraît très réaliste et clairvoyant sur les attitudes à adopter en fonction de la maturité de ses collaborateurs. Il peut s’adapter dans un management d’équipes, dans lequel le manager dirige une dizaine de personnes dont certains jeunes. Il est aussi valable dans le mode « manager de managers », pour une structure de taille plus importante, dans laquelle le responsable dirige des collaborateurs eux-mêmes responsables d’un certain nombre d’équipe. 

De la grande distribution jusqu’à l’unité militaire et passant par l’industrie, les jeunes cadres sont souvent plongés directement dans le grand bain de la direction d’équipes. Ils se trouvent rapidement à la tête d’une équipe, voire de plusieurs, et sans anesthésie ! Il est alors important que leur propre chef soit conscient de leur relative inexpérience et adopte le modèle présenté pour les guider jusqu’à l’autonomie.

Dans le cas contraire, et c’est la raison pour laquelle il était question de frustration en début de l’article, il est facile de se réfugier derrière des postures comme « les jeunes d’aujourd’hui sont nuls » ou « ils ne savent rien faire, qu’apprennent-ils donc dans ces écoles supérieures », j’en passe et des meilleures. Généralement la personne qui s’exprime ainsi a oublié qu’elle était elle-même jeune il fut un temps, et probablement encore plus inexpérimentée que celles avec qui elle a la chance de travailler aujourd’hui.

La frustration peut se vivre à l’autre bout aussi de la courbe d’apprentissage. En effet, les collaborateurs expérimentés et très compétents dans leur coeur de métier auront du mal à tolérer un micro management de la part de leur chef. Ils préféreront généralement profiter d’une plus grande marge de manœuvre dans l’exécution de leur travail. D’autant qu’ils seront probablement à l’initiative d’innovations et de méthodes de travail nouvelles et plus efficaces. Exercer par défaut un contrôle pointu sur l’exécution de leurs tâches risque de créer incompréhension et tensions réciproques.

Enfin, adapter son style de management ne signifie pas adapter sa personnalité. Certes, nous manifestons des comportements différents en fonction des personnes à diriger. Cependant, ce modèle ne module que deux facteurs : la précision des directives fournies, et l’accompagnement dans l’exécution de ces directives. C’est tout.

Dans chacun des cas, il est possible d’être tout à fait cordial et bienveillant, en restant à l’écoute des préoccupations de votre personnel, et sans travestir votre personnalité.

Pour finir sur ce premier modèle, il est donc important pour un manager de repérer les stades de maturité de ses collaborateurs. D’une part, comme expliqué, vous pourrez adapter la finesse de votre management pour le bien-être de tous. D’autre part, vous soulagerez une part de frustration pour vos collaborateurs qui demandent généralement plus de latitude à mesure qu’ils progressent dans la maîtrise de leur art.

Nous développerons ce deuxième point dans un nouvel article.

 

J’espère que cet article vous aura plu. N’hésitez pas à commenter et partager avec ceux ou celles qui pourraient être intéressés.

Merci encore de faire partie de nos lecteurs et à très bientôt !

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