Philosophie, management et architecture data-centric

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Au temps des Lumières, les philosophes du contrat social se questionnaient encore sur un sujet philosophique qui tenait en haleine les penseurs depuis l’antiquité : l’homme est-il naturellement bon ou mauvais ? Parmi tant d’autres, Rousseau prenait parti pour un homme naturellement bon mais corrompu par la société, tandis que Hobbes soutenait la célèbre maxime : « l’homme est un loup pour l’homme ». Cette question appartient à la conjonction des domaines de la psychologie sociale, des sciences politiques, de la philosophie et de l’anthropologie. Kant aurait même expliqué qu’il s’agit avant tout d’anthropologie, puisque toutes les questions philosophiques s’y rapportent in fine (voir « La logique » de Kant), d’où le terme de postulat anthropologique. En matière de management, cette question existe aussi. Bien que souvent invisible, comme la plupart des questions philosophiques, elle définit très profondément le comportement et les réflexes des chefs et dirigeants face à leurs collègues : l’être humain est-il un fainéant ou un travailleur né ?

En effet, la plupart des décisions les moins évidentes, c’est-à-dire celles dont la solution n’est ni le fruit d’une équation ni la répétition d’une situation maîtrisée, sont généralement le fruit d’un savant mélange d’expérience et de sentiments personnels. Les décisions mettant en jeu des personnes ou des dilemmes psychologiques appartiennent à cette catégorie. A défaut d’autre inspiration, les convictions profondes sur la nature humaine peuvent prendre une part considérable. Par exemple certains managers, qui conservent une expérience désagréable de leur début de carrière, peuvent entretenir une profonde rancoeur et une méfiance envers leur personnel. Ils peuvent se réfugier alors dans une attitude autoritaire et stéréotypée, voire méprisante. A l’inverse, d’autres chefs accepteront les difficultés inhérentes à l’exercice du management et prendront le recul et le temps nécessaires pour aplanir et dépasser les difficultés. Ces attitudes sont comparables à celle d’éléphants dont les premiers contacts avec les êtres humains conditionnent le comportement durant le reste de leur vie.

Ces « postulats anthropologiques » du management (l’homme est-il fainéant ou travailleur) ont été théorisés dans les années 60 par Douglas McGregor au travers des théories X et Y. Elles sont issues d’observations empiriques des comportements et des présupposés de dirigeants de plusieurs organisations publiques et privées.

Les théories X et Y

Théorie X

L’être humain moyen n’aime pas le travail et l’évitera s’il le peut. Il cherche la sécurité et doit être dirigé et contrôlé. Cette perspective entraîne assez naturellement une politique de la carotte et du bâton.

Théorie Y

L’individu se réalise personnellement à travers son travail, source de satisfaction. Il cherche à apprendre et développer ses capacités pour s’améliorer, ce qui l’oblige à se remettre en question. Il sera d’autant plus motivé qu’il est associé aux objectifs de l’organisation.

Conséquences :

La théorie X crée un cercle vicieux de règles strictes et de contrôles qui réduisent les responsabilités et la marge de manoeuvre des employés. Ces derniers s’adaptent généralement par une attitude passive et des efforts limités, ce qui accentue le recours au contrôle et aux règles. Le management s’en trouve plus autoritaire.

Au contraire, la théorie Y introduit un système vertueux qui favorise la confiance, la délégation et l’autocontrôle. Les initiatives sont encouragées ainsi que la prise de responsabilité. Le management est de type participatif.

La différence entre ces deux approches affecte de façon radicale le style de management et l’atmosphère de travail. Vous entendrez les partisans de la théorie X prendre souvent rapidement parti dans une situation problématique : il suffit de trouver les coupables ou les incompétents. Cette posture est intellectuellement stable et satisfaisante puisque qu’elle conforte une vision de l’homme comme paresseux. Ce biais de pensée facilite aussi une séparation des travailleurs en « mauvais » ou en « bons », jugements qui se maintiennent généralement avec l’aide des biais psychologiques humains.

En revanche, les suiveurs de la théorie Y s’intéresseront aux causes environnementales ou structurelles pour procéder à une analyse complète des événements. Ils n’hésiteront pas à remettre en cause les processus ou les pièges cognitifs des situations, jusqu’à probablement former les personnes qui le méritent, au lieu de les condamner par principe.

« Mission command » et « empowerment »

Ces théories, qui peuvent sembler abstraites et peu opératoires, se prolongent dans le management par d’autres notions, développées en particulier dans la littérature anglo-saxonne militaire autour du principe de « mission command ». Le milieu militaire, de nature très hiérarchisée, se placerait a priori plutôt dans une optique de théorie X. En effet, le chef décide et doit d’assurer du respect des ordres donnés. La plus petite action peut avoir des conséquences significatives sur l’ensemble. Et donc le contrôle est primordial. Or, dans le cas d’une opération d’envergure, qui implique des milliers, voire des dizaines de milliers d’hommes éparpillés sur des distances considérables, il n’est pas possible de tout contrôler à chaque instant sans perturber voire bloquer le cours des opérations. Il est donc nécessaire de déléguer et répartir les responsabilités. D’où le développement du principe de « Mission command » dérivé des anciennes doctrines prussiennes. Seuls les effets à obtenir et les raisons de l’action sont explicités à chaque commandant hiérarchique, sans imposer l’ensemble des détails de la manœuvre. L’initiative et le soin du déroulement sont laissés aux échelons subordonnés. Ces principes s’expriment notamment dans la maxime : « Décision centralisée, exécution décentralisée ».

Ils se lisent aussi derrière l’idée d’« empowerment ». Ce terme couvre le terme français de subsidiarité (laisser à chaque niveau de décision les décisions qui le concernent), auquel s’ajoute la notion de soutien physique et moral. Il s’agit de laisser l’échelon de bon niveau prendre les décisions qui le concernent, mais aussi de lui fournir les moyens, les connaissances et l’autonomie requise pour atteindre ses objectifs.

Entreprise libérée et renversement de pyramide

Nous retrouvons encore ces principes d’autonomie et de développement des échelons de décision inférieurs dans certaines approches récentes voire alternatives du management : les principes de base du Lean Management ou de l’entreprise libérée. Ces approches ont fait généralement leurs preuves et véhiculent de nombreux concepts souvent très efficaces en matière de management. Elles ont comme points communs le décloisonnement des strates de décision, la prise en compte de la réalité du « terrain », et une hiérarchie au service des opérationnels et non le contraire.

Par exemple, l’entreprise libérée d’Isaac Getz et Jean-François Zobrist supprime les privilèges et signes de pouvoirs pour faciliter les échanges internes et ne pas museler ou ralentir la résolution des problèmes. De son côté, le lean management intègre comme élément fondateur le « renversement de la pyramide » : le bas de la pyramide hiérarchique, l’échelon de production, est considéré comme plus important que la tête. C’est lui qui oriente le reste l’organisation vers la prise en compte de ses problèmes, et non le contraire. A ce principe s’ajoute le « Gemba walk », qui n’est rien de moins qu’une invitation des cadres à quitter leurs bureaux et leurs tableaux d’indicateurs, pour se rendre en chair et en os sur les lieux de production.

En référence aux théories X ou Y, ces méthodes d’organisation s’accommodent évidemment beaucoup mieux d’un postulat de départ qui parie sur la confiance réciproque et la responsabilisation des individus, plutôt qu’une approche figée des tâches et un contrôle permanent.

Philosophie et architecture data-centric

Enfin, après la méthode de management, le dernier volet de cette étude sur l’impact des postulats anthropologiques concerne l’architecture des organisations. Prenons comme exemple les organisations dites data-centric ou centrées sur la donnée. Ces nouvelles approches de l’organisation ne se focalisent plus sur le client ou sur leurs processus internes, mais sur les données qu’elles manipulent. En effet, l’évolution très rapide des outils et des moyens de traitement de l’ensemble des données de l’entreprise (données de production, données de maintenance, données clientèle, données financières, données d’environnement, …) favorise une meilleure prise en compte et une exploitation exhaustive de ces ressources, sur lesquelles va se penser le reste de la structure.

Une architecture centrée sur la donnée a pour objectif de collecte et relier l’ensemble des données disponibles grâce à des outils qui faciliteront leur manipulation et leur utilisation par le plus grand nombre. Par exemple, dans le cas d’une société de gestion d’autoroutes, il s’agirait de rendre disponibles et relier les données de passage des véhicules, de circulation, la fluidité du trafic, les coût d’entretien, les moyens de dépannages, la recette quotidienne, etc habituellement enfouies dans autant de systèmes d’information ou de services différents. En favorisant la centralisation et les outils d’accès aux données, chaque corps de métier peut vérifier l’adéquation des moyens mis en œuvre et sa propre performance. Il peut proposer des améliorations et adapter certains processus. Les modes de travail et l’organisation elle-même sont ainsi élaborés à partir de l’exploitation des donnés. Dans un système idéal, l’initiative ne vient plus uniquement du management qui concentre l’information et une certaine forme de pouvoir, elle est diluée et répartie dans l’organisation pour que chaque service l’exploite suivant ses besoins.

Une approche fondée sur la théorie X vue précédemment est peu compatible avec ce type d’architecture. En effet, il est difficile de combiner un mode de fonctionnement promouvant l’adaptation continue des processus avec une organisation rigide et stricte. Il est fort probable que le manager-X aura tendance à verrouiller les accès à l’information et figer les processus sur des indicateurs précis. Au contraire, le manager-Y cherchera à stimuler la responsabilité individuelle et l’amélioration progressive des modes de fonctionnement en fonction des résultats établis collectivement. De plus, si les données de l’entreprise sont largement accessibles, la distorsion entre les règles imposés et la réalité du terrain sera d’autant plus visible qu’elle sera difficilement tenable. Ainsi dans ce cas, la théorie Y se trouve facilitée par une diffusion naturelle de l’initiative et des sources du changement.

Conclusion

La philosophie est une matière généralement soit boudée soit reléguée aux discussions de comptoirs, mais dont les développements intellectuels peuvent présenter une importance significative. Le cas du management montre que le cadre technique des processus organisationnels ou le cadre souvent peu opératoire des théories classiques du management, ne sont souvent pas suffisants. Un niveau de réflexion qui dépasse ces approches est nécessaire pour penser le domaine plus diffus et complexe de la sensibilité humaine.

En effet, il ne faut pas oublier que de nombreuses organisations, aussi modernes et conformes à la norme que possible, se transforment en des lieux d’aliénation psychologique insupportables pour certains salariés. De même, comment expliquer que plus de 60% des démarches de changement interne des entreprises, initiées et promues à grand renfort de moyens, échouent malheureusement ? Probablement que les niveaux d’entendement utilisés méritaient des approches plus humaines et plus englobantes.

Discuter de l’impact de ce postulat anthropologique (l’être humain est-il un fainéant ou un travailleur né) peut ainsi prêter à sourire car son importance pourra sembler insignifiante. Cependant, consciemment ou inconsciemment, cette pensée profonde conditionnera plus ou moins fortement les réflexes décisionnels et par voie de conséquence les principes de management, et in fine la culture de l’entreprise. Ce fonds de valeurs et de principes intériorisés sera ainsi soit un obstacle, soit un catalyseur, pour améliorer l’atmosphère générale et soutenir l’évolution du groupe professionnel.

En guise d’ouverture, méditons cet extrait d’un texte ancien (Talmud) :

Fais attention à tes pensées, car elles deviendront tes paroles.

Fais attention à tes paroles, car elles deviendront tes actes.

Fais attention à tes actes, car ils deviendront tes habitudes.

Fais attention à tes habitudes, car elles deviendront ton caractère.

Fais attention à ton caractère, car il est ton destin.


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2 pensées sur “Philosophie, management et architecture data-centric

  • 2 mai 2020 à 14 h 32 min
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    Cet article aborde le sujet du management et de l’organisation d’entreprise sous des angles de vue modernes et en phase avec la réalité du terrain, en tout cas pour le monde de l’industrie.

    L’utilisation de deux modèles permet de soulever la problématique, mais je suis à peu près sûr que la majorité des lecteurs se positionneront dans le Y, pour peu qu’ils soient cadre ou dirigeants. Et si l’on regardait l’impact de certains de ces lecteurs « Y » dans leur sphère d’influence, il serait loin d’être vertueux ! Tout simplement parce que ce profil Y permet d’inclure les égoïstes, les avares de pouvoir…

    Une chose est sure, les modèles et pratiques d’organisation que nous avons déployés et copiés depuis des décennies ont depuis longtemps atteint l’asymptote d’efficience. C’est une recette de cuisine simple à la saveur digne d’une mauvaise cantine.

    Heureusement que quelques explorateurs dans le monde ont ouvert la voie vers de nouveaux modèles pour redonner l’espoir d’une nouvelle forme d’efficience collective plus valorisante que l’unique dictature des KPI et de la pyramide ! L’opportunité de découvrir de nouveaux plats riches en saveur existe donc bien, mais requiert une ouverture d’esprit et peut être de nouvelles épices, mais pas nécessairement. Ces recettes allient connaissance, créativité et rigueur.

    L’application pour l’instant timide d’une partie de ces nouvelles formes d’environnements commence à montrer des résultats très encourageants dans l’environnement dans lequel je travaille. La difficulté à les déployer réside dans le fait que certains des concepts sont si subtils et/ou si simples à la fois qu’ils restent incompris par de nombreux managers et leur déploiement (subtil aussi) échoue par manque d’attention et de compréhension. Nombreux sont ceux qui maitrisent le vocabulaire des conversations de salon sans en avoir compris les tenants et aboutissants.

    Ce constat m’amène à conclure que pour faciliter ces transformations et continuer à progresser, il faut les bons leaders au bon endroit. Je ne parle plus de manager, mais insiste sur le mot « leader ». Et de proposer l’introduction de l’individu Z qu’on pourrait « théoriser » de la manière suivante :

    Théorie Z:
    L’individu rêve de faire progresser l’humanité au travers grands projets et a compris qu’il n’y arrivera jamais seul, et encore moins par la recherche incessante de pouvoir. Il se réalise à travers le succès de son équipe, source de satisfaction et d’émotions. Ses expériences passées lui ayant montré qu’il doit sans arrêt se remettre en question, il passe son temps à apprendre et sème son savoir pour développer les capacités de ses collègues. Il jongle avec tous les styles de management pour développer un environnement dans lequel il aimerait travailler lui-même, alliant la confiance et l’autonomie, et sait devenir directif pour éviter l’erreur collective. Il est d’autant plus motivé qu’il est écouté et capable d’influencer les décisions et objectifs de l’organisation, et qu’on lui confie l’opportunité d’explorer des territoires complètement inconnus.

    Avec ça, on devrait avoir 3 ingrédients qui, mis intelligemment en musique, devraient emporter nos organisations vers des résultats plus vertueux. Le profil Z reste un Graal extrêmement difficile à atteindre, et un très bon objectif à se fixer chaque matin en sortant de son lit !

    Et que ce soit le profil X, Y ou Z, n’oublions pas que la très grande majorité vient au travail pour apporter sa pierre à l’édifice. N’articulons pas tout autour des quelques rares qui ne le veulent pas…

    Merci pour cet article en tout cas !

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    • 3 mai 2020 à 0 h 08 min
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      Bonjour Arnaud et merci beaucoup pour ce commentaire qui mériterait d’être un article à lui tout seul et dont je partage l’analyse et le credo. Cette théorie Z est d’autant plus vertueuse qu’elle nécessite une bonne dose de courage : celui de faire passer l’équipe et ses membres avant soi-même, et celui de s’inscrire dans une trace qui laissera derrière soi un peu plus qu’une ligne supplémentaire sur un compte en banque !
      Encore merci et à bientôt.

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