Le Lean Management (2/3) : une mise en place à moindre frais

Temps de lecture : 6 minutes

 

Dans ce post, j’explique comment j’ai commencé à diffuser l’approche Lean et surtout d’amélioration continue dans une organisation d’un peu moins de 200 personnes, à coût (quasi) nul. L’objectif était vraiment de voir ce qu’il était possible de tenter sans grand investissement de la direction ni de la production, en appliquant certains principes structurants. Pour une brève discussion sur le Lean Management et l’opportunité de l’adopter dans sa structure, voir le post précédent.

 

L’objectif

Il ne s’agissait pas de dresser une cartographie complète de tous les process et les optimiser, mais de diffuser un esprit d’innovation et changement dans toutes les strates de décision, afin de pousser l’organisation à entrer dans un cercle vertueux d’auto-amélioration permanente. L’optimisation de certains process peut venir en deuxième tableau, et sera d’autant plus aisée si toute l’organisation est déjà dans une démarche d’amélioration continue. En effet, l’inadaptation des processus sautera alors aux yeux de tous, qui seront sensibilisés à la réduction des gaspillages et dans une démarche active de les résoudre.

 

L’état initial

Il est déjà très bon, les notions de management visuel et de rangement faisaient partie du génome commun, et l’atmosphère de travail était saine et constructive. Néanmoins, la culture restait assez hiérarchisée (ce qui n’est pas une mauvaise chose en soi) ce qui ralentissait certains processus d’amélioration.  En effet, les prises d’initiative provenaient plus naturellement du haut que du bas, et l’appétence pour remettre en cause les habitudes et le poids de l’histoire restait mesurée.

 

Le plan

Commencer par un audit 5S solide, qui permettra de lever le voile sur les éventuels gaspillages, marges d’amélioration ou non-optimisations. Puis éventuellement, utiliser les outils plus conséquents du Lean (démarche DMAIC – Définir, Mesurer, Analyser, Innover (améliorer), Contrôler -, analyse de process) pour traiter les processus transverses ou plus vastes à appréhender.

 

La mise en œuvre du plan

La mise en application d’une démarche de changement mérite une préparation réfléchie et une bonne méthode de déploiement. Elle s’est articulée autour des étapes clés suivantes :

  1. Créer un climat propice
  2. Agir 
  3. Capitaliser sur les réussites et pérenniser les résultats obtenus

 

  1. Créer un climat propice

Il s’agit ici principalement de changer les mentalités, sans révolution, progressivement mais sûrement. Pour que la petite graine pousse et se développe toute seule, en l’arrosant quand même de temps en temps, il faut un terreau favorable. Certes, certains états du golfe persique parviennent à créer des golfs en plein désert, mais seulement à grand renfort d’eau douce et en déployant une énergie considérable. 

Un terreau favorable consiste en deux choses (au moins) : 

  • Faire en sorte que les gens croient en la possibilité de changement : si vous faites partie d’une organisation très hiérarchisée et laissant peu de marge de manœuvre à l’expression de chacun, si les processus de remontée d’information sont inexistants ou biaisés, si les exécutants n’ont aucune confiance dans leur managers de proximité, si les managers ne sont pas vraiment à l’écoute de leurs collaborateurs, cela va être très compliqué, voire impossible. Il faut au contraire que le climat de travail soit ouvert et franc, avec une vraie dynamique de prise en compte et d’analyse des problèmes du terrain, et la possibilité de faire évoluer les processus.

 

  • Ne pas brouiller le message : l’initiation de ce type de démarche ne doit pas se heurter à d’autres mouvements de changement interne ou d’autres réorganisations en cours. Le message serait brouillé et donc inefficace. De plus, il faut se placer au moins quelques mois en amont d’un potentiel surcroit d’activité, de façon à ne diffuser qu’un seul message à la fois, et ne pas l’atténuer par des activités de production soutenues, qui seront de toute façon prioritaires par rapport à une démarche de changement d’organisation. Et c’est une voie toute tracée pour les réfractaires au changement : « je n’ai pas eu le temps car j’avais quelque chose de plus urgent à faire… »

 

 

  1. Agir 

« De défaite en défaite, jusqu’à la victoire ! »

Tout d’abord, j’ai mené une solide campagne de communication pour bien expliquer la démarche et convaincre, en commençant par les cadres, jusqu’au management de proximité et aux techniciens. Le discours était adapté : plus conceptuel pour les cadres, plus pratique pour le terrain. 

J’ai aussi réalisé et expliqué une méthode d’audit 5S destinée à être utilisée par certains responsables, chargés de mener un audit dans les services de façon croisée (ils auditaient les services des autres). La méthode permettait de balayer l’ensemble des domaines, établir et suivre des plans d’actions et donner une « note » chaque mois, pour suivre l’évolution. Un plan d’audit mensuel a été établi, de façon à ce que chaque service soit audité chaque mois, par un auditeur différent à chaque fois.

La réception des cadres supérieurs a été relativement positive. Concernant le personnel de terrain, convaincre a été plus difficile, car certains cadres de contact considèrent ce type de méthode comme un semi aveu d’échec de leur part. En effet, comme c’est normalement leur rôle d’améliorer leur environnement de travail, ils voient d’un mauvais œil toute entité extérieure qui pourrait leur faire comprendre qu’ils n’ont pas mis en place tout ce qui aurait pu l’être. Cependant, tout le monde s’accorde généralement sur le fait que : « rien n’est jamais parfait, on peut toujours améliorer ».

En revanche, les plus jeunes adhèrent très facilement à ces principes et endossent généralement un rôle moteur dans le changement. D’une part, parce qu’ils sont les premiers en tirer les fruits, d’autre part, parce qu’ils sont moins engagés moralement dans l’état actuel de l’organisation.

Ensuite, il faut lancer et suivre la campagne d’audit, en restant sûr que les auditeurs restent dans l’esprit du 5S. Les audits permettent d’identifier rapidement certains dysfonctionnements, qui nécessiteront une étude ultérieure et parfois l’implication de plusieurs services.

Les plans d’actions établis sont suivis chaque mois.

Après une première campagne d’audit (c’est-à-dire un audit mensuel pour chaque service sur plusieurs mois), l’adhésion est globalement positive. Non seulement certaines améliorations ont été mises en place, mais de plus une dynamique de résolution des problèmes latents s’est installée.

 

  1. Capitaliser sur les réussites et pérenniser les résultats obtenus

Cette dernière étape se manifeste dans les « notes » attribuées après chaque audit, qui doivent évoluer dans le bon sens. L’ambiance de travail doit s’en ressentir aussi. De plus, certaines améliorations particulières peuvent être mises à l’honneur. Si la démarche est bien menée, elle convainc d’elle-même. 

 

Les résultats au bout de quelques mois

La transformation est en cours, et après quelques mois les différents services travaillent d’eux-mêmes sur les points d’amélioration historiques (problématiques qui méritaient d’être abordées depuis longtemps), sans attendre l’audit suivant ni d’aide extérieure. Restent encore des marges de progrès concernant certains processus de gestion plus larges et plus complexes à résoudre.

Le meilleur résultat a été obtenu dans un service auquel je ne pensais pas du tout. Détaché des activités de production mais central dans la gestion des informations, ce service a complètement adhéré à la démarche 5S et au management visuel. A tel point qu’aujourd’hui, un simple coup d’oeil dans leurs locaux vous permet de comprendre quelles sont les tâches principales, quelle est la charge de travail en cours, et où sont classées les informations nécessaires au quotidien.

 

Conclusion : retour d’expérience rapide et améliorations de la démarche

Dans les briefings initiaux, j’aurais dû exposer plus clairement l’objectif final recherché, afin que les managers se projettent plus facilement sur l’horizon à atteindre. A ma décharge, c’est loin d’être évident car on n’a pas forcément d’idée très claire des marges de progrès et des résultats possibles initialement. D’une part on avance en aveugle, d’autre part le but est justement de placer le pouvoir de changement dans les mains de ceux qui en tireront les premiers bénéfices.

Ensuite, il est essentiel de stimuler et convaincre les auditeurs et cadres supérieurs qui identifieront et conduiront concrètement les améliorations à apporter. Sinon, les audits n’aboutiront qu’à des nettoyages des postes de travail sans les améliorer réellement.

Le message aux cadres de contact et aux techniciens doit être très simple et visuel : il faut leur montrer des exemples parlants et ne pas se perdre dans les concepts et les principes. Le message doit être : voilà ce que d’autres ont trouvé pour mieux organiser leur boulot, vous pensez que vous êtes capables de faire pareil voire mieux ?

Certains services, culturellement plus rustiques, sont par essence plus rétifs au changement. Vous les connaissez probablement. Il s’agit généralement des corps de métiers opérationnels, qui interviennent dans les situations les plus délicates et tendues, et qui possèdent une culture très marquée de l’adaptation et de la débrouillardise. Ils cultivent souvent une fierté du travail bien fait dans les conditions les plus difficiles. Et donc, leur tradition d’adaptation quel que soit la situation ne s’accommode pas toujours d’une amélioration permanente de leur environnement de travail, puisque par définition il leur est nécessaire d’opérer même dans les pires environnements ! Il est toujours possible d’améliorer certains processus et l’organisation des postes de travail, mais la tâche est plus dure quand il s’agit de convaincre.

 

Après ce retour d’expérience, mes conseils pour le déploiement d’une approche Lean lean (ou cheap lean = à moindre frais) feront l’objet d’un prochain article. Il prendra en compte non seulement les enseignements de cette première mise en application, mais aussi les principes de base de la psychologie sociale et d’adaptation des comportements (voir rubrique théorie). Ainsi, vous aurez une méthodologie plus éprouvée et systématique pour évaluer la mise en place d’un Lean Management lean.

 

J’espère que cet article vous aura plu. N’hésitez pas à commenter et partager avec ceux ou celles qui pourraient être intéressés.

Merci encore de faire partie de nos lecteurs et à très bientôt !

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