Rester soi-même : la clé du leadership authentique
Beaucoup pensent qu’il faut adopter une posture particulière pour être un bon manager, comme s’il existait un rôle prédéfini à jouer. Cette idée est non seulement erronée, mais également contre-productive à long terme. Diriger ne signifie pas entrer dans un costume figé, il est au contraire nécessaire de développer votre propre style à partir de votre personnalité, votre histoire et l’environnement dans lequel vous évoluez.
Jouer un rôle : une approche inefficace à long terme
Les nombreux modèles et tests de management, comme les classifications des styles de leadership ou les typologies de personnalité (MBTI, DISC), laissent entendre qu’il existerait une manière idéale et standardisée de diriger en fonction de votre personnalité et de vos interlocuteurs. Pourtant, ces approches posent plusieurs problèmes. D’une part, elles suggèrent que votre capacité à diriger est prédéterminée, inscrite dans vos gènes, et que le style de chacun est figé, ce qui est faux. Chacun peut devenir un manager accompli, et son habilité évolue avec l’expérience, les défis rencontrés et les interactions avec les autres. D’autre part, elles induisent l’idée que le management se résumerait à appliquer une grille de lecture systématique aux situations, alors que la réalité est bien plus nuancée.
Un manager n’est pas un acteur qui peut maintenir indéfiniment un rôle de composition. Les contextes évoluent, les équipes changent, et une même personne peut réagir différemment en fonction de sa maturité et des circonstances. Vouloir se conformer à un modèle rigide est donc voué à l’échec. L’extrême serait un guide dictant l’attitude idéale pour chaque situation : une illusion dangereuse qui ne tiendrait pas face aux complexités du quotidien.

La pratique et l’adaptation : clés du management efficace
Diriger est à la fois une discipline, un art et un sport. Comme toute pratique exigeante, elle repose sur l’apprentissage de techniques fondamentales et sur une appropriation personnelle du domaine. Prenons l’exemple du dessin, du vélo ou de la musique : il y a des bases à acquérir, mais c’est la pratique et l’interprétation personnelle qui font la différence.
Le management suit la même logique : il faut comprendre des principes de base (méthodes et organisation, psychologie des relations humaines, voir les rubriques correspondantes), qu’il est nécessaire de compléter et moduler par un style personnel qui s’affine avec l’expérience. L’adaptation est essentielle : chaque situation, chaque équipe, chaque individu impose une approche différente. Cette évolution constante ne signifie pas qu’il faille improviser sans méthode. Au contraire, la méthode et le savoir-faire vous donne le cadre nécessaire et rassurant sur lequel vous pourrez vous appuyer. Son adaptation est indispensable en fonction des situations. En matière de gestion de projet, par exemple, il est incontournable de définir un diagramme de Gantt, mais ce dernier évoluera sans cesse en fonction des aléas rencontrés. Le management suit la même logique : vous connaissez les principes et les approches génériques, mais vous savez que vous devrez les adopter aux situations.

Tout le monde peut devenir un bon leader, à condition d’investir du temps dans cet apprentissage et d’accepter que le chemin soit jalonné d’erreurs et de remises en question. Comme lorsqu’on apprend à faire du vélo : au début, on tombe, mais à force d’essais, on finit par rouler sans y penser.
Le leadership, une quête introspective
Être manager ne se résume pas à diriger des équipes : c’est aussi une expérience profondément introspective. Il ne s’agit pas seulement de gérer des tâches ou d’optimiser des processus, mais d’assumer quotidiennement un rôle exposé au regard des autres. Ce positionnement exige de la transparence, du courage et une capacité à se remettre en question. En devenant manager, vous quittez la masse rassurante du groupe, à ne vous occuper que de vous-même, et vous vous livrez au regard de tous, tout en prenant la responsabilité de leurs activités. Diriger, c’est accepter d’être jugé en permanence et de devoir faire face à la solitude inhérente à la prise de décisions. C’est aussi un exercice d’authenticité : les masques finissent toujours par tomber, et les collaborateurs perçoivent rapidement si un manager est sincère ou s’il joue un rôle artificiel.
Il s’agit donc d’un exercice introspectif très profond, à se découvrir soi-même, ajouté à une solitude naturelle qui peut être désagréable. Cette situation est néanmoins parfaitement normale : tout chef ou manager passe par là. Ce n’est pas parce que vous avez l’impression que c’est plus difficile pour vous que pour d’autres, que vous ne serez pas un meilleur dirigeant : au contraire cela prouve votre empathie et votre capacité à comprendre les autres.
Lors de mes premières années, un peu perdu il faut l’avouer, j’ai essayé d’imiter l’autorité assez stricte de certains cadres de mon entourage, sans grand succès. Je me suis heurté à une équipe méfiante et distante, incapable d’adhérer à mon leadership forcé et peu naturel. J’ai mis quelques temps à prendre confiance en moi et à décider d’être moi-même, en assumant mes forces et surtout mes faiblesses. J’ai alors gagné progressivement la confiance et l’engagement de mes collaborateurs, et j’ai pris plaisir à m’investir dans le groupe, qui me l’a rendu positivement.
Conclusion
Il n’existe qu’une vraie manière de diriger : la vôtre. Vous la construirez par l’étude, par l’exemple des autres, par l’expérience. Elle évoluera sans cesse et s’améliorera au fil du temps et des responsabilités acquises. Ce constat vaut pour votre façon de faire et pour la manière dont elle est perçue.
L’authenticité est essentielle : les collaborateurs respectent les leaders sincères et honnêtes. Il est illusoire de penser que l’on peut tromper durablement ses équipes sur sa personne. En restant fidèle à soi-même et en s’adaptant aux réalités du terrain, un manager va progresser pour et avec son équipe.
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